Caso Snapple - Estrategia Original (spanish)

CASO SNAPPLE:

ESTRATEGIA ORIGINAL

Snapple se origina en la década del '60, cuando tres amigos universitarios fundan Unadulterated Food Products y la marca Snapple. A partir de allí, el negocio creció gradualmente. Para el final de la década de 1980, su marca había obtenido un status muy alto en los Estados Unidos, principalmente por la alta demanda de sus tés helados.

Las razones por las cuales pasó a ser una empresa de 600 millones de dólares son diversas. Van desde la forma de desarrollar el negocio, la segmentación clara y definida que hicieron, el sistema de distribución, y la promoción que llevaron adelante.

La forma de desarrollar el negocio fue la siguiente: subcontrataron la producción y el desarrollo de productos y construyeron una red de distribuidores a lo largo de la ciudad de Nueva York. Donde les era posible, buscaron distribuidores individuales que trabajaban de manera independiente. Notaron que el negocio necesitaba expandir su línea de productos para mantener ocupados a los distribuidores. Consecuentemente, agregaron bebidas carbonatadas, tés helados de sabores de frutas, jugos dietéticos, agua carbonatada, una bebida deportiva isotónica e incluso una bebida vitamínica. Los ingresos y las utilidades crecieron junto con la expansión de la distribución hacia otras ciudades (Nueva Jersey y Pensilvania). En 1984, las ventas fueron de 4 millones de dólares y se duplicaron para 1986 a 8 millones de dólares.

Una parte importante del proceso fue que encontraron y definieron el segmento de la sociedad que aspiraban agradar: profesionales urbanos jóvenes y conscientes de la salud. Eligieron claramente a qué cliente vender.

Para pasar a la siguiente etapa de crecimiento, a diferencia del resto de los empresarios fundadores que intentaban salirse del negocio por medio de la adquisición, los fundadores de Snapple decidieron contratar a gerentes profesionales. Utilizaron grupos de enfoque para saber cómo mejorar el diseño de la etiqueta de Snapple, aumentaron el presupuesto para la publicidad a 1 millón de dólares, e intensificaron el sistema de distribuidores independientes a lo largo de la Costa Este. Consideraron que la expansión a la Costa Oeste era prematura todavía.

Como mencioné anteriormente un factor importante fue el sistema de distribución. Snapple llegó a tener una red de 300 pequeños distribuidores, principalmente propiedad de familias, que daban servicio a las cadenas de tiendas pequeñas de artículos variados de consumo, tiendas de pizza, vendedores de servicios de alimentos, estaciones de gasolina y las llamadas "tiendas familiares".

La promoción de Snapple era una mezcla de relaciones públicas y publicidad. La agencia de publicidad contratada por los fundadores creó un modelo de vocero para la marca representado por Wendy Kaufman, quien había sido surtidora de camión y tenía una actitud neoyorquina muy desnvuelta. Su personalidad excéntrica atrajo a medios no contratados. Apareció en programas de televisión y fue entrevistada por medios gráficos.

A su vez, la empresa patrocinó programas de radios de dos exponentes polémicos y muy populares de la década de 1980. A cambio de los patrocinios de ambos programas, la marca recibía menciones en radio y a veces se convertía en tema de los monólogos de los conductores.

Desde sus orígenes, la marca creció bajo el lema "100 % Natural". Lo utilizaron no solo en la publicidad, sino también como prueba que todas las acciones de mercadeo debían pasar.

Como consecuencia de todo lo detallado, el crecimiento de Snapple en la categoría bebidas alternativas fue notorio. Sus ventas crecieron de 80 millones de dólares en 1989 a 231 millones de dólares en 1992 y 516 millones de dólares en 1993. La competencia creció también, aunque la participación de mercado de Snapple se mantuvo en el rango de 30 a 40%.

COMPRA POR PARTE DE QUAKER:

En 1994 Quaker Oats adquiere Snapple por 1700 millones de dólares en efectivo. Quaker venía de tener éxito con Gatorade. Pero sentían que Gatorade era débil en el llamado "canal frío", que se componía de vendedores en las calles, delicatessens, restaurantes, áreas recreativas, etc., y se distinguía en el llamado "canal cálido", que se componía principalmente de supermercados. Alrededor del 60% de las ventas de Gatorade se movía a través del canal cálido. Quaker creía que había dos millones de puntos de venta para las bebidas gaseosas en Estados Unidos, y Gatorade estaba presente en 200.000. Aspiraban a convertirse en una empresa grande en bebidas. Esta fue la razón principal de la adquisición de Snapple.

Esperaban crear el sistema de distribución más innovador en la industria alimenticia, uno que combinara lo mejor de las dos organizaciones y aumentara el valor de sus clientes comerciales a través de más apoyo en el punto de venta, más puntos de venta, y más equipos de refrigeración en las tiendas. Los consumidores, afirmaban, podrían comprar Snapple y Gatorade en más ubicaciones de las que se podían encontrar hasta ese momento. Se esperaba que Snapple se beneficiara de la experiencia

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