Aprovechar Las Capacidades

14 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

i pregunt‡ramos cu‡les son las

empresas m‡s admiradas, General

Electric, Starbucks, Nordstrom o Microsoft

estar’an entre las m‡s mencionadas.

Si a continuaci—n pregunt‡ramos cu‡ntos

niveles directivos tienen estas empresas

o c—mo establecen su estrategia,

descubrir’amos que casi nadie lo sabe,

ni est‡ interesado en saberlo. Lo que la

gente respeta de las empresas no es la

forma en la que est‡n estructuradas o

sus mŽtodos espec’ficos de gesti—n,

sino sus capacidades, su destreza a la

hora de innovar o de responder a las

cambiantes necesidades de los clientes.

Estas capacidades organizativas, tal como

nosotros las denominamos, son important

’simos activos intangibles. No es

posible verlos ni tocarlos; sin embargo,

son los que establecen en la pr‡ctica las

diferencias en cuesti—n de valor de mercado.

Estas capacidades (la pericia, habilidad

y experiencia de una organizaci—n)

son el resultado de las inversiones en

personal, formaci—n, retribuci—n, comunicaci

—n y otras ‡reas de recursos

humanos. Representan la forma en la

que se combinan los recursos y las personas

para realizar el trabajo. Forman la

identidad y la personalidad de la organizaci

—n, al definir lo que Žsta sabe

hacer bien y, en œltima instancia, lo que

es. Son estables a lo largo del tiempo y

resultan m‡s dif’ciles de imitar por parte

de la competencia que el acceso al

mercado de capitales, la estrategia de

productos o la tecnolog’a. No son f‡ciles

de medir, por lo que es frecuente que

los directivos les presten mucha menos

atenci—n que a las inversiones tangibles,

como, por ejemplo, las instalaciones y

la maquinaria, pero estas capacidades

son la causa de que los inversores conf

’en en los beneficios futuros. Las diferencias

en activos intangibles son las

que explican por quŽ, por ejemplo, la

valoraci—n de mercado de la l’nea aŽrea

emprendedora JetBlue es el doble que

la de Delta, a pesar de que JetBlue tenga

unos ingresos y unos beneficios sustancialmente

inferiores.

Aprovechar

las capacidades

Dave Ulrich y Norm Smallwood

Los activos como el liderazgo,

el talento y la velocidad son

los factores que dan lugar a

un valor de mercado superior.

Una auditor’a de capacidades

puede mostrarle cu‡l es su

medida en estas dimensiones

y c—mo puede potenciar sus

capacidades intangibles.

WESLEY BEDROSIAN

S

abarca las competencias tŽcnicas esenciales

de una empresa; por ejemplo,

una firma de servicios financieros debe

saber de quŽ manera se tiene que gestionar

el riesgo. La celda organizativasocial

(4) representa el ADN subyacente

de la organizaci—n, su cultura y personalidad;

podr’a abarcar cuestiones

como la innovaci—n y la velocidad.

Las capacidades organizativas surgen

cuando una empresa materializa las

competencias y habilidades combinadas

de los individuos que la integran. Que

un profesional estŽ cualificado en el

terreno tŽcnico o que muestre aptitudes

de liderazgo no significa que la empresa,

en general, tenga necesariamente

que mostrar esas mismas virtudes (si lo

hace, los profesionales excelentes en

esas dimensiones estar‡n muy motivados;

si no, lo m‡s probable es que estŽn

frustrados). Adicionalmente, las capacidades

organizativas hacen posible que

una empresa convierta en resultados su

conocimiento tŽcnico. Una competencia

esencial en m‡rketing, por ejemplo,

no generar‡ valor a–adido si la organizaci

—n no puede promover el cambio.

No hay un listado m‡gico de capacidades

adecuadas para todas las organizaciones.

Sin

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